Dev.by встретился с Игорем в офисе Google на Манхеттене, где он рассказал, чем жизнь и работа в Нью-Йорке отличаются от рабочих будней в Швейцарии, объяснил, почему он так обожает регулярно ездить в Минск, а также поделился своим пониманием того, в какие стартапы нужно вкладывать деньги, и как «на слух», общаясь с СЕО, отличать проекты, склонные к масштабированию, от «просто каких-то милых штучек».

Фото: из личного архива И. Маханька

Если в Беларуси закончится аутсорс — зарплат не будет

— Если это умиление перенести на белорусскую ИТ-индустрию, там тоже всё процветает? Считается же, что сейчас Беларусь — это не только рай аутсорса, но ещё и наконец-то место, откуда идёт всё больше продуктов. Как эта ситуация выглядит из Америки?

— Так и выглядит: всё намного лучше, чем было раньше. Кстати, побывав в Америке, я отметил, что понятие «ИТ-индустрия» существует только в русскоязычной среде — обычно так эту индустрию не называют. В Америке принято говорить tech industry. Слово «айти» там существует, но относится к hardware support — той области деятельности, в которой, скажем, кабели подключают и компьютеры ремонтируют. Для американцев понятие «айти» — как в сериале The IT Crowd, про чуваков, которые советуют включить-выключить компьютер.

В Беларуси эта область развивается намного быстрее, чем любая другая индустрия, но надо понимать, что это связано с аутсорсингом. Зарплаты в этой области у нас высокие именно благодаря нему. Да, мы можем гордиться нашими продуктами, но важно понимать, что пока есть аутсорс, есть и высокие зарплаты. Если он закончится, то и зарплат не будет — люди начнут уходить в другие индустрии, не будет хватать хороших инженеров в том числе и для стартапов. Именно благодаря высоким зарплатам в аутсорсе столько людей пошли в программирование.

Белорусская экосистема не позволяет развивать стартап от начала до конца

— Вот про стартапы хотелось бы послушать отдельно — вы поддерживаете их, инвестируете… Как в Беларуси сейчас с этим рынком обстоят дела?

— Меня радует, что в Беларуси появляются стартапы. Начиналось всё со стартапов в русском стиле: мол, сделаем что-то маленькое с revenue и посмотрим, что получится (в основном это игры — Facebook, «Вконтакте», «Одноклассники» как платформы позволяют продавать рекламу и зарабатывать). Так, например, развивался игровой стартап моих друзей Belka Technologies. Эти продукты, связанные с играми, ещё и развивают смежные индустрии. Скажем, это отличная платформа для заработка художников, которым ещё 10 лет назад тут было фактически нечем зарабатывать. Сейчас художник может зарабатывать несколько тысяч долларов в месяц. Текстовики, филологи тоже могут зарабатывать на «игровых» проектах — и это замечательно. Аутсорс не давал возможности зарабатывать людям творческих профессий — художникам, писателям, филологам, «звукарям».

Но недавно появились и венчурные стартапы в американском стиле. Особенность таковых в том, что они обязаны уезжать в Америку. Скажем, недавно я инвестировал в проект PandaDoc, который занимается разработкой систем документооборота для бизнеса. Я нашёл их еще в 2012-м, ребята молодцы: начали работать в Минске, но потом вышли на американских клиентов (потому что с самого начала на них ориентировались). И правильно сделали. Потом основатели бизнеса переехали в Америку и развивают продажи и маркетинг именно там, а разработка происходит в Беларуси. Это правильная стратегия — у них офис в Минске, они растут, нанимают людей, а продают всё в США.

В этом плане похожим образом работает Viber — израильский стартап, у которого есть офис разработчиков в Беларуси.

Важно понимать, что белорусская экосистема на данный момент не позволяет развивать стартап до конца. Здесь его нужно начать, получить поддержку, переехать и оставить в Беларуси офис разработки, который наверняка будет работать отлично. Похожее было и с MAPS.ME. У них была часть компании в Швейцарии, часть в Беларуси, а работали они на мировой рынок. В итоге продались в российскую Mail.ru Group и всем офисом переехали в Москву.

Развивать компанию полностью и целиком в Беларуси пока что нереально, если ты не такая большая компания, как Wargaming.net — единственный знакомый мне пример успешной продуктовой белорусской компании, которая остаётся и растёт в Беларуси. Все остальные их офисы — в том числе и в нескольких городах США — второстепенны по отношению к белорусскому. Я восхищён создателями этой компании и тем, что они поддерживают этот баланс со штаб-квартирой именно в Беларуси. Надеюсь, что у них получится работать таким образом долго и сделать ещё множество успешных игр.

— С какими сложностями чаще всего сталкиваются белорусские стартапы в ходе развития и роста?

— В ноябре 2014 я приезжал на Startup Conference, организованную BelBiz в рамках «Недели предпринимательства», общался с новыми стартапами, которые ищут инвесторов. Сейчас многие делают интереснейшие вещи, которые отличаются от обычного создания игр и рекламных площадок — и при этом ориентированы на мировых клиентов. Скажем, есть два стартапа, которые занимаются метриками для мобильных приложений (SplitMetrics, MetricsCat) — у них уже есть международные клиенты. Есть стартапы, которые предоставляют сервисы для дебаггинга и багтрекинга (TrackDuck) — там тоже международные клиенты. Проблема у них пока только одна, общая — недостаточно поддержки. В Минске есть несколько менторов, которые могут рассказать, как правильно строить бизнес, но этого мало. А инвесторов в Беларуси практически нет. У тех же PandaDoc ни одного белорусского инвестора, кроме меня, хотя я тоже не живу в Беларуси. Да, в России инвесторов хватает, белорусские стартапы раньше на них без проблем выходили, но как сейчас обстоит ситуация, мне не известно.

Я точно знаю, что в Минске много компаний, которые занимаются созданием игр и мобильных приложений — вроде того же Apalon. Не знаю, брали ли они инвестиции, но продались за некую неизвестную (возможно, очень большую) сумму американской компании, которая зарабатывает на рекламе, делая приложения. В принципе, понятно, что на их модели вырасти до стоимости миллиарда нереально, но это действующий, хороший бизнес. Либо они уже были прибыльными, либо станут таковыми в ближайшее время.

По логике, бизнесов, которые разрабатывают приложения и игры, на основе чего продают рекламу, inner purchases, в Беларуси хватает. И это замечательно. Но хочется увидеть здесь какой-нибудь стартап, из которого получится новый «Твиттер», WhatsApp или Viber. Возможно, даже новый Facebook, почему нет?

— Как чувствуешь, кто станет новым Facebook и в кого точно нужно инвестировать?

— Я занимаюсь инвестициями уже года три и заметил, что самая интересная задача заключается в том, чтобы отличить стартап, который может вырасти, от стартапа, который не может. В целом, всё сводится к людям, управляющим стартапами. Причём люди в этом смысле более важны, чем идеи.

Чтобы стартап дошёл до высокого уровня (по американским меркам, высокий уровень — стоимость в миллиард долларов), нужен человек, который сможет его вырастить. Надо понимать, что стартап, дошедший до миллиарда, ­— это компания, в которой работают сотни человек. Вырастить компанию на 500 человек — непросто, и важно увидеть, какие люди могут это сделать, а какие нет. Я стараюсь это замечать.

Часто бывает: вижу отличные стартапы с толковыми идеями, а потом через два года смотришь — а они на том же уровне. Даже если и разовьют идею, возьмут ещё пять-десять человек — найдутся причины, которые не дадут им расти дальше. Как правило, это продиктовано человеческим фактором: рост не получается на уровне умения правильно нанимать людей.

Я недавно прочёл книжку «The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers» Бена Горовица, в прошлом — вице-президента Netscape, а ныне партнёра в венчурной компании Andreessen Horowitz. По его мнению (а он писал книгу с точки зрения СEO), самое главное — это уметь нанимать людей. Я с этим абсолютно согласен. СEO — это самый главный HR, потому что его задача — найти правильных директоров по инжинирингу, маркетингу, продажам — и помогать им развивать компанию дальше. И следить, чтобы должности соответствовали уровню развития: ведь когда ты дорастаешь до 500 человек, начинаешь понимать, что директор по инжинирингу, привыкший работать со штатом из пяти человек, может не справиться со штатом из 200 человек.

С точки зрения инвестора, конечно, удобнее и проще инвестировать в компании, где пока лишь 2-3 человека. Потому что они очень дешёвые. А если вырастут в тысячу раз — то и результат впечатляющий. Но это как раз тот самый момент, когда сложно понять, что там у них получится — будет ли это большой бизнес или просто какая-то милая штучка, которая вряд ли вырастет. Мне интересно за этим наблюдать. В Беларуси есть несколько стартапов, за которыми я пристально слежу, но пока не инвестирую. Мне интересно, вырастут ли они дальше из этого начального этапа.

— А где проходит этот водораздел, эта точка развития, после которой понятно: всё нормально будет, дорастут, вытянут?

— Нет никакой точки, это постепенно происходит. Просто есть разные уровни роста компании. 2-3 человека — это пока что уровень «вот ребята вместе собрались». Это отлично, есть стремление к росту, но структуры пока нет. Есть уровень «от двух до десяти человек». Потом «больше 10 человек»…

Я наблюдал за CEO MAPS.ME Юрой Мельничеком, который постепенно «выращивал» свою компанию с четырёх человек до двух десятков. Этот этап — самый сложный. Бывают трудности, конфликты, кто-то уходит, кто-то приходит, люди оказываются непрофессиональные, не те. Становится понятно, что нанять людей — просто. А вот нанять правильных — сложно. Тут первое правило: компания в 10 человек обязана быть более продуктивной, чем компания в три человека. И второе: если компания всё равно непродуктивна после того, как «разрослась», то это индикатор проблемы. Думаю, если и получается дорасти до 10 человек, это вовсе не гарантия того, что получится дорасти до ста.

А 100 человек — это уже следующий этап. Чтобы к нему прийти, нужно понимать, как расти дальше, как правильно нанимать людей. Общаясь со стартаперами, я внимательно их слушаю, пытаюсь узнать, понимают ли они, как нанимать специалистов и какие качества при найме важно учитывать; чувствуют ли они, как управлять компанией в 100 человек, как организовывать найм; понимают ли они, каким должен быть верхний уровень руководства компанией и какая разница в управленческой верхушке компании на 10 и на 100 человек.

Например, если в компании на 20 человек работает пять человек, каждый из которых наверняка и точно может управлять подразделением еще в 20 человек — всё, успех! Но, инвестируя, можно только надеяться, что из уровня в 100 человек (это тоже, если честно, промежуточный этап, на котором компания может застрять) они дорастут до тысячи. А дальше уже происходит выход компании на IPO. В целом, если компания уже доросла до 100-200 человек, значит, на этом этапе СEO доказал, что может ей управлять, что у него толковые работники, и дальше всё будет хорошо. Вопрос только в том, как быстро они будут расти, насколько хорош сам продукт, не ошиблись ли они с рынком и не появились ли молодые дерзкие конкуренты.

Cтранно, но я не могу привести примера белорусского стартапа на 100 человек — в Wargaming.net уже на тысячи счёт идет. А ведь 100 человек — это именно тот уровень, где ты понимаешь: вот, скоро будет новый Wargaming.net, рост отличный и его не остановить. И всё опять же сводится к тому, что важнее всего — люди, которые умеют что-то делать.